雖然董事會治理模式在一些央企中早已試行，但對于石油企業(yè)來說是一段全新旅程的起航。目前，油企只是剛邁進了董事會時代的門檻。未來董事會制度進一步完善，董事長與總經(jīng)理的角色做到不缺位、不錯位、不越位，還需要一個過程。
近日，中石油等石油企業(yè)內(nèi)部的董事會浮出水面，即刻引來媒體追捧。其風(fēng)光場面的背后，卻隱藏著令人尷尬的局面。
有經(jīng)濟學(xué)家提出過一個“控制權(quán)喪失的不可彌補性”的概念，大意是說一個人在擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)袖時，獲得的地位上、感情上的滿足感是不可替代的，因此很少會有人愿意主動放棄自己手中的控制權(quán)，這就必須有一個過硬的退出機制。
在當(dāng)前石油國企中，有董事會、總經(jīng)理、黨組部門等多個職權(quán)相當(dāng)?shù)墓芾聿块T分設(shè)，雖說是一件值得拍手叫好的事情，但事實面臨許多尚未解決的問題。分設(shè)職能后，從感情上誰也不愿意主動放棄手中的控制權(quán)。在今后的管理和決策過程中，誰權(quán)力更大？究竟誰管誰，誰聽誰的？內(nèi)外董之間、董事和經(jīng)理層之間能不能順暢地溝通？
作為石油行業(yè)來說，董事會治理公司沒有經(jīng)驗可循。但這一步是不得不走。
專家一致坦言，中國石油企業(yè)的董事會成立，只是萬里長征邁出了第一步。接下來的萬里路，困難和挑戰(zhàn)頗多，需要耐心和毅力去不斷克服。中國企業(yè)的董事會制度，只能是具有中國特色的董事會管理方式，是有別于西方純粹的董事會治理方式。
艱難的第一步
國資委一直推進董事會制度在央企的設(shè)立。2005年在寶鋼集團首設(shè)董事會以來，至今已有數(shù)十家央企在集團層面成立董事會。董事會模式已經(jīng)在不少央企中取得了有效的成果。
最為典型的例子是中國建材集團的董事會運營模式。和大部分央企的董事會一樣，中國建材也是從最初的嘗試，企業(yè)迅速找準定位，實現(xiàn)了企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。
石油石化行業(yè)，雖說早已進行海外上市，并不斷改革以按照現(xiàn)代企業(yè)方式運作，但對于董事會制度的建立，一直是“只聞其聲不見其人”。
現(xiàn)狀從今年4月初的一紙調(diào)令開始發(fā)生了變化。這是近五年來最轟動的一次石油公司高層變動。
而這此變動，便是業(yè)界猜測得最多的——董事會制度。之前，中國石化集團、中海油集團層面均尚未有董事會。有趣的是，在新的任命中，傅成玉、王宜林就任的，都是“集團董事長”一職。
有經(jīng)濟學(xué)者指出，將股份制推行到集團公司層面，成立董事會，引入股權(quán)多樣化，推動央企整體上市，這樣才能最終完成國有企業(yè)在現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)制度跟市場經(jīng)濟條件下的改制。
直到11月6日，中國石油集團最終建立董事會，確立董事長、總經(jīng)理人選，將董事長和總經(jīng)理分設(shè)。
這對中國的石油企業(yè)集團來說，無疑又是一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一位在央企做過多年外部董事的專家感慨地說：“俗話說，‘種瓜得瓜，種豆得豆’，戰(zhàn)略是選擇，企業(yè)首先確定了做什么、不做什么，有了一個清晰的目標，然后圍繞如何實現(xiàn)，缺什么就找什么。中國的石油企業(yè)就要這樣，以領(lǐng)先的戰(zhàn)略思想做領(lǐng)先的行動，才能實現(xiàn)石油集團的跨越式發(fā)展。”
業(yè)內(nèi)人對此舉，卻是有種“千呼萬喚始出來”的感受。的確，這一步的邁出很艱難，這一步的邁出也是意義深遠的。這標志著石油石化行業(yè)徹底宣告了過去“一把手”式的管理，進入規(guī)范的董事會時代。
北京求是聯(lián)合管理咨詢公司董事長安林博士認為，中國石化、中國海油，再到現(xiàn)在中國石油的調(diào)整，整個過程都貫徹了國務(wù)院關(guān)于國企改革的戰(zhàn)略。這表明國家對中央企業(yè)開展公司法人治理建設(shè)的決心，關(guān)系國家經(jīng)濟命脈和國計民生的石油行業(yè)也同樣需要加強公司法人治理建設(shè)，這是好事，有著積極意義。
安林進一步評價道：“這次石油企業(yè)的改革，體現(xiàn)了國家深化國資國企改革的魄力。打破了一把手體制，杜絕了內(nèi)部人控制，通過建立董事會將決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開的架構(gòu)，使企業(yè)向市場化改革邁進，使企業(yè)決策和管理更加民主、科學(xué)、規(guī)范，有利于油企做優(yōu)做強，這是非常重要的。”
有效的風(fēng)險控制
回首國企改革路，部分國企領(lǐng)導(dǎo)人在各種因素作用下相繼落馬。從煙草大王儲時健的無期徒刑，到打工皇帝陳久霖的兵敗獅城，再到乳業(yè)教父鄭俊懷的身陷囹圄。即使老謀深算的歐陽忠謀也只能望著普天700億元資產(chǎn)仰天長嘆，躊躇滿志的倪潤峰更是慨嘆“廉頗老矣”。
如果繼續(xù)沿用以前央企的管理模式，國有企業(yè)這樣的風(fēng)險是很難避免的。
中國政法大學(xué)資本研究中心主任劉紀鵬表示：“在現(xiàn)代大公司制度中，董事會是重要而有效的制衡制度，與企業(yè)統(tǒng)一指揮高效形成平衡。國有石油企業(yè)，可能因為幾年前的陳同海事件，給國家主管部門、主要企業(yè)造成較大的震動。如果不改革，繼續(xù)延續(xù)之前的一把手管理方式，企業(yè)的重大決策等方面會有較大的風(fēng)險。”
從別的行業(yè)來看，董事會在控制風(fēng)險上顯得尤為重要。在中國建材集團，2007年，經(jīng)理層提出過一個海外基金的議案，在董事會會議室討論過兩次，最后被外部董事否決。后來全球金融危機爆發(fā)，項目就此擱淺。這是中國建材集團董事會成立五年來，唯一被否決的議案。但今天看來正是一個英明的決策。
“董事會將改變央企的管理，這是必然的路徑。”安林評價說，“董事會與經(jīng)理層叉開，兩權(quán)分離，外部董事過半，又互相制約，有利于科學(xué)決策和風(fēng)險控制。在一些有爭議的決策上，投票表決，使得企業(yè)決策更加民主、科學(xué)。加之，決策執(zhí)行中，還有董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督，風(fēng)險控制更能得到保障。”
事實上，像中國建材這樣的風(fēng)險，對于國有石油企業(yè)來說也是存在的。
“原來石油集團實行的一把手管理模式是集體決策制，一旦出現(xiàn)問題，誰都不負責(zé)。但現(xiàn)在的董事會制，則是投票制，責(zé)任可追究的，外部董事的決策是極其重要的。”上海天強管理咨詢有限公司總經(jīng)理祝波善表示，“這次把經(jīng)營層和決策層分開，總經(jīng)理班子負責(zé)日常經(jīng)營，而投資、決策等職能轉(zhuǎn)入董事會，起到一定制約作用，能規(guī)避企業(yè)存在的風(fēng)險。尤其是石油企業(yè)，在對外投資、海外業(yè)務(wù)擴張等很多環(huán)節(jié)風(fēng)險較大，操作上很容易出問題。今后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上由經(jīng)營層負責(zé)，而企業(yè)風(fēng)險管控包括對經(jīng)營層的監(jiān)督、考核等都有董事會來負責(zé)，是董事會一個重要的職能。” 對于董事會的工作職能，劉紀鵬主任則給出了非常具體的建議：“我對石油企業(yè)設(shè)立董事會制度有兩個意見：一是董事會既要對總經(jīng)理形成有效制約，又要做到如何不干預(yù)企業(yè)指揮，因此在董事會人員的選拔上，這很重要；二是董事會里董事的法律界定，國有石油企業(yè)最重要的股東是國資委，國資委派出的董事，不是外部人。因此董事會人員組成按照內(nèi)部和外部的劃分是不科學(xué)的。我主張按照執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事劃分。經(jīng)營管理層有財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理、人事部長等都是執(zhí)行董事，而股東派出的董事，不從企業(yè)獲得工資而是股東國資委發(fā)薪，應(yīng)稱為非執(zhí)行董事。這些人是股東派出的，同樣有權(quán)利管理企業(yè)。”
劉紀鵬主任進一步闡釋道：對央企來說，一般是各大國有公司離退下來的干部、領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過培訓(xùn)后進入國有企業(yè)公司做董事。這是有意義的，因為這些人中有相當(dāng)部分是對央企很熟悉的人。但僅僅這樣選擇外部董事會成員是不夠的。國資委應(yīng)該從職業(yè)經(jīng)理人市場選拔一些專業(yè)的人員來做董事，即獨立董事或非執(zhí)行董事。這些董事能更好地對股東負責(zé)。
如今，在央企中試點較成功的企業(yè)董事會，諸如中國建材集團。在公司外部董事中，它選擇了在海外并購中叱咤風(fēng)云的人物——張健和郭建堂。他們具有非常豐富的海外投資經(jīng)驗，給中國建材集團國際化的幫助是非常大的。
“三大石油企業(yè)的董事會成員，除了現(xiàn)有內(nèi)部董事成員外，還要有一定比例的職業(yè)董事來構(gòu)成獨立董事。可以選拔一些精通管理、戰(zhàn)略、技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專業(yè)人才。他們有專業(yè)執(zhí)照、職場經(jīng)驗豐富，能夠把握國際大事和石油走勢。他們可以是會計專家、法律專家等，能夠跟蹤企業(yè)活動，并對企業(yè)財務(wù)實時分析。他們的職能不是簡單的制約總經(jīng)理，而是控制企業(yè)的綜合風(fēng)險，包括利率、匯率、石油價格和產(chǎn)業(yè)金融資本等等。”劉紀鵬建議.
復(fù)雜的權(quán)責(zé)界定
今天，在一個有著董事會的現(xiàn)代公司制企業(yè)中，企業(yè)主要經(jīng)營者都由國資委任免，或者仍由國家有關(guān)部門任免，以至于董事會和《公司法》在現(xiàn)實中的作用缺位，不能不說是一種尷尬。
這樣一種尷尬的局面，對于石油石化企業(yè)來說，也是同樣如此。
石油企業(yè)新設(shè)立董事會，分離董事長和總經(jīng)理兩大重要職位，今后在工作中還面臨著如何匹配各權(quán)責(zé)主體的權(quán)利和責(zé)任這一大難題。
上海天強管理咨詢有限公司總經(jīng)理祝波善提出了這樣一個問題：“我對石油企業(yè)整個經(jīng)營管理的前途，有點擔(dān)憂，害怕難以實現(xiàn)突破。因為董事會、經(jīng)理層與公司黨委三者的職能很多時候很難分清，可能黨委負責(zé)的一些工作，董事會也會做。”
安林也指出：“這個矛盾，央企較為普遍，也確實是個非常現(xiàn)實的難題。董事長、總經(jīng)理、法定代表人、黨組黨委書記等多個層面，權(quán)責(zé)到底如何配置？很難，也很有講究。”
董事會不應(yīng)是形式上的東西，而應(yīng)是能動的，為企業(yè)創(chuàng)造績效，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，為股東創(chuàng)造利益。這是最終衡量董事會的標準。
董事會一方面定戰(zhàn)略、做決策、管大事、把方向，另一方面積極指導(dǎo)和促進經(jīng)理層創(chuàng)造性地開展工作，把更多的經(jīng)營性事務(wù)授權(quán)給經(jīng)理層，使內(nèi)部制衡與市場效率相結(jié)合，進一步提高企業(yè)的決策質(zhì)量和執(zhí)行效率。所以，董事會不僅要制定戰(zhàn)略，而且要對經(jīng)理層有指導(dǎo)的作用和責(zé)任，并不是簡單的“我是董事做決策，你是經(jīng)理層來執(zhí)行，執(zhí)行不好就換人”。
對于石油企業(yè)幾大主要職位權(quán)責(zé)的匹配上，安林博士建議：“企業(yè)在制度上，一定要有一個明確、清晰的權(quán)責(zé)體系設(shè)計，這很重要。而且要根據(jù)中國國有企業(yè)的特色，來建設(shè)具有中國特色的公司治理制度。規(guī)范的董事會制度要明確：是董事會對企業(yè)負責(zé)，而不是總經(jīng)理對企業(yè)負責(zé)。總經(jīng)理只對董事會負責(zé)，總經(jīng)理要由董事會聘任。”
安林博士進一步表示，在目前推行規(guī)范董事會建設(shè)的中央企業(yè)里，董事會選聘總經(jīng)理這一點，還不靈，還存在行政的或政治的干預(yù)力。因此，要充分研究我國的國情政體企況，正視中國特色，找到一條黨管干部原則同公司董事會市場化選聘經(jīng)理層相結(jié)合的發(fā)展道路。
把董事會干什么、經(jīng)理層干什么都定下來，按規(guī)矩去做。但制度再好再細，也要靠人來運行，因而更重要的是董事長和總經(jīng)理能不能合作好。
“做董事長意味著在做完決策后，要充分地授權(quán)，交給經(jīng)營班子去執(zhí)行。許多企業(yè)治理和管理的矛盾，都是因為企業(yè)授權(quán)不科學(xué)、不充分，行權(quán)不順帶來的。只有規(guī)范治理，把決策層和管理層有效地分開，并實行充分授權(quán)，才能順利行權(quán)，提高公司的決策水平和工作效率。”一位央企董事長坦率地說。
對于合理授權(quán)，這位董事長這樣闡釋：如果決策層認為決策內(nèi)容太多，可以切一刀下來，小一點的事情授權(quán)給經(jīng)理層負責(zé)。這是董事會權(quán)力的延伸，而不是經(jīng)理層自身的權(quán)力。授權(quán)層面的決策事務(wù)經(jīng)理層不擔(dān)責(zé)任，責(zé)任仍是董事會來負。
是的，石油行業(yè)的董事長也應(yīng)該有這樣的胸襟和氣魄。這還需要一個過程。
關(guān)于未來石油企業(yè)董事會構(gòu)成的建設(shè)。祝波善總經(jīng)理給出了兩點建議：一是董事會成員要擴大外部人員組成比例，即非公司內(nèi)部工作人員，否則無法發(fā)揮董事會的作用。二是對董事會運行規(guī)程、議事規(guī)則，不斷規(guī)范。因為董事會與經(jīng)營層，既有相互制約的關(guān)系，又不能因此形成牽制，否則影響工作效率。
對此，安林也表示，外部董事成員過半甚至過大半，董事會與內(nèi)部經(jīng)營者只有較小的交集，這是非常重要的前提。同時，如何讓董事會更獨立，或者說讓董事會實體化，這是很重要的。可以選擇給一些實體性權(quán)利，進一步完善。
像先行者——中國建材集團的董事會，運作就是如此。除了外部董事占多數(shù)外，還積極發(fā)揮主導(dǎo)董事的作用。董事長和經(jīng)營層、內(nèi)外部董事決策溝通充分，順暢關(guān)系。董事會的各位董事在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中能做到幫助到位又不越界。
在權(quán)責(zé)關(guān)系的確定上，還有一個主體是不能忽視的，而且也在影響著董事會的建設(shè)。目前國資委調(diào)整“一把手”的做法，事實上與過去組織部門任免干部一樣，還沒有把國企高管當(dāng)做董事、監(jiān)事身份來看待，而是作為干部看待。
董事會制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。理想狀態(tài)下，對國企負責(zé)人必須分層管理。國資委只能任免董事、董事長，而總經(jīng)理只能由董事會任免。他們也只能是利用市場機制選拔或退出，決不能采用以前的干部任免機制。國資委不分層次地直接任免企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，是對企業(yè)董事會制度的一種挑戰(zhàn)。
對此，安林認為，董事會的核心就是讓董事會擁有經(jīng)理層的聘任、解聘權(quán)。目前央企還沒有實現(xiàn)，盡管《公司法》是這樣規(guī)定的。現(xiàn)在企業(yè)制度，應(yīng)該讓董事會權(quán)利還原，擁有聘任經(jīng)理和考核經(jīng)理的權(quán)利，這才能決定公司改革成效。
“按照市場規(guī)則來治理，這是一個很大的問題和挑戰(zhàn)。國資委管理的方式方法需要有變化。以前石油集團是國資委的工廠、行政附屬企業(yè)。現(xiàn)在實行董事會制度后，國資委變成股東，股東只能派董事，只是股東與董事會的關(guān)系，任何股權(quán)或資本管理都要按照市場規(guī)則來運作。”安林說。
涅槃式的重塑
董事會治理公司，凝聚了現(xiàn)代企業(yè)家們的戰(zhàn)略和指揮。但董事會管理模式，不是一個簡單的概念，戰(zhàn)略、路徑、采取的辦法，以及轉(zhuǎn)變后采取的運行方式、管理體制和機制都很重要，是個全新的東西。
如果不從舊的管理方式中重生，石油企業(yè)董事會會不會像過去國企董事會一樣成為橡皮圖章，形同虛設(shè)？
顯然，這將是一個涅槃式的重生。
對石油企業(yè)而言，這種重生意味著什么？一是對董事長和總經(jīng)理分設(shè)任職的嘗試；二是每個個人學(xué)習(xí)能力的限度，尤其是作為決策組織的董事會要習(xí)慣于戰(zhàn)略思維、善于學(xué)習(xí)；三是企業(yè)對在職外部董事的承受力和接受力；四是從內(nèi)部董事到外部董事、董事長到總經(jīng)理，快速的角色轉(zhuǎn)換與思想轉(zhuǎn)變等。
祝波善表示，最深層次的問題就是內(nèi)部觀念上的改革，這不是一朝一夕的事情。
安林指出，雖然董事會是公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心，但就目前我國央企所推行的董事會制度，大家對它的認知還很薄弱，觀念很模糊粗放。原來都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一人決定，現(xiàn)在董事會有董事長，現(xiàn)在的總經(jīng)理權(quán)責(zé)也不是此前管理下總經(jīng)理了，董事長跟以前也不一樣了。只有對這個認識到位，才能在治理上得到保證：董事長該干什么不該干什么，總經(jīng)理該干什么不該干什么，這點區(qū)分是非常重要的。
一位央企董事會的董事長是這樣理解其意義和作用的：“董事會實際上在企業(yè)里是核心，是領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、權(quán)力機構(gòu)，也是企業(yè)在市場中競爭的戰(zhàn)略性力量。它有點像戰(zhàn)爭時候的參謀部，讓參謀部的人出去單打獨斗可能不見得行，但是這些人能夠運籌帷幄之中，決勝千里之外。”
安林說，董事會制度的設(shè)立，是一個重大的企業(yè)制度變化。搞好董事會建設(shè)，首先需要觀念上的重新塑造。今后石油企業(yè)還要對外部董事進行規(guī)范，從央企案例來看，目前董事管理的觀念，董事長和總經(jīng)理的權(quán)責(zé)規(guī)定，都需要重新樹立。
“觀念的變化，特別難。董事會的建立，認知的塑造，都還需要一個過程。”安林博士認為。
不過，對石油企業(yè)董事會治理理念的重塑，安林給出了幾點建議。一是公司高層從董事會到經(jīng)理層，從董事長到總經(jīng)理乃至其他高級管理人員，都要積極轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一認識。二是董事長要有個良好的心態(tài)。特別是從國有獨資企業(yè)總經(jīng)理身份轉(zhuǎn)換來的國有獨資公司的董事長們，要有一個思想上的定位。三是盡量避免一個要命的觀點，就是有的央企總經(jīng)理認為董事會只負責(zé)戰(zhàn)略，其他都歸經(jīng)理層，這種觀念上的強勢是很可怕的。事實上，總經(jīng)理是對董事會負責(zé)，其職權(quán)是由董事會授予而來的。四是國資委的監(jiān)管理念也需要重新塑造，監(jiān)管組織與監(jiān)管流程也要再造。
中國建材集團董事長宋志平坦言：“我自己深有體會，剛做董事長時，由于突然沒有了那么多執(zhí)行部門的匯報，也曾有過‘若有所失’的感覺。但隨著逐漸進入董事長角色，發(fā)現(xiàn)做董事長也不是件輕松的事，需要了解、思考和研究的東西很多，忙得不亦樂乎，工作十分充實。我牢記自己是董事長，不要總操心經(jīng)理層執(zhí)行上的事。”
宋志平說，董事長要站得高，真正從過去的親歷親為的總經(jīng)理身份轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略決策者的定位上來。一個非常好的經(jīng)理，不見得能做一個非常好的董事。兩個角色的內(nèi)容有所不同。側(cè)重面也有所不同，從過去親歷親為的經(jīng)理到做決策的董事，最需要是轉(zhuǎn)變自己的心智模式。所以，要建設(shè)學(xué)習(xí)型董事會，要強調(diào)改變心智模式，促進大家學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)型，做稱職的董事。
在國資委的試點實踐中，董事長大多是由原來的“一把手”擔(dān)任，做董事大多有個適應(yīng)期和心理過渡期。
萬事開頭難。隨著新的旅程起航，但愿三大石油集團的董事長們都能夠盡快適應(yīng)新的工作方式。
周吉平、王天普等作為新的管理模式下的總經(jīng)理，權(quán)責(zé)和此前企業(yè)管理體制下相比已經(jīng)不同。在石油企業(yè)集體跨入董事會時代的今天，董事長與總經(jīng)理的角色要做到不缺位、不錯位、不越位，董事會成員設(shè)置要更有利于企業(yè)發(fā)展，還需要一個過程。
新任總經(jīng)理的新命題
中國石油（601857）股份公司總裁周吉平、中國石化（600028）股份公司總裁王天普就任集團公司總經(jīng)理，標志著我國三大石油公司均已建立起規(guī)范的董事會制度。 兩位履新的總經(jīng)理，職責(zé)和使命卻和以往大不相同。
周吉平、王天普，這兩個讓媒體人以及石油人如此熟悉的名字，再一次受到強烈關(guān)注。而這緣于11月6日的一則消息。
11月6日，中國石油集團公司宣布設(shè)立董事會，由蔣潔敏任董事長、黨組書記，周吉平任總經(jīng)理，周吉平同時擔(dān)任董事。幾乎與此同時，傳來王天普擔(dān)任中國石化集團公司總經(jīng)理的消息。
很顯然，這是一個具有分水嶺意義的標志性事件。這標志著中國石油、中國石化、中海油三大石油公司均建立起了規(guī)范的董事會。
至此，國內(nèi)三大油企徹底告別了過去“一把手”負責(zé)的所有制企業(yè)，全都完成了董事長和總經(jīng)理分設(shè)的架構(gòu)調(diào)整，全面跨入了現(xiàn)代企業(yè)管理制度。
“按照慣例，周吉平、王天普擔(dān)任集團總經(jīng)理的位置，本是順理成章的事情。但是，此次升任的兩人，其職責(zé)和使命卻不同于以往的總經(jīng)理了。”一位石油專家如此評價此次變遷。
身負重重使命
周吉平，一位擁有40多年石油行業(yè)工作經(jīng)驗的老石油人此次變動，無論是按部就班、順理成章，還是如有些人分析是為了給企業(yè)一個更廣闊的發(fā)展空間，但作為主角之一的周吉平，無疑又一次備受關(guān)注。
回顧周吉平的人生軌跡，不難發(fā)現(xiàn)，他是一位對陸上、海洋石油勘探都非常了解的全能型專家。他就讀的華東石油學(xué)院的石油勘探系，被業(yè)內(nèi)公認為是培養(yǎng)石油勘探高級專門人才的搖籃。
1996年11月起，周吉平就擔(dān)任中國石油國際勘探開發(fā)合作局副局長，兼任石油天然氣勘探開發(fā)公司副總經(jīng)理；1997年12月起任中國石油天然氣勘探開發(fā)公司總經(jīng)理、黨委副書記；2001年8月開始，擔(dān)任中國石油集團總經(jīng)理助理，依然負責(zé)海外事務(wù)。 據(jù)熟悉中國石油發(fā)展歷史的人介紹，中國石油的國際業(yè)務(wù)發(fā)展到今天，很重要的一點是抓住了1996年底和1997年的機會，在國際上拿到了蘇丹、委內(nèi)瑞拉、哈薩克斯坦的大項目。“而這些項目的具體負責(zé)人和執(zhí)行者主要就是周吉平。”該人士介紹說。
事實上，最能體現(xiàn)周吉平實力的還應(yīng)該是公司業(yè)績。周吉平2008年5月?lián)沃袊凸煞莨究偛靡詠恚煞莨灸甓葮I(yè)績報告年年呈現(xiàn)不同程度的攀升。如今，作為新管理模式下負責(zé)人的周吉平，此時肩上是一份更加沉甸甸的責(zé)任。
無論新設(shè)立的董事會如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃，對于周吉平來說，有兩項業(yè)務(wù)是其不得不花費精力的重點，即如何實現(xiàn)旗下煉油板塊的擴張和如何實現(xiàn)天然氣管輸業(yè)務(wù)的市場份額最大化。
2011年，中國石油受國際原油價格高位運行等影響，前三季度煉油業(yè)務(wù)虧損高達415.39億元。相比較于中國石化煉油業(yè)務(wù)虧損246.1億元，顯然中國石油的煉油業(yè)務(wù)虧損幅度要大得多。
目前中國石油旗下煉廠普遍存在規(guī)模較小、裝置配套程度較低的問題，雖經(jīng)過數(shù)十年擴能改造，但與國際先進水平還有相當(dāng)距離。此外在中央政府提出優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)的政策指向后，天然氣業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，中國石油一直期望能依托遍布全國的天然氣管網(wǎng)獲取國內(nèi)最大市場份額。
因此，周吉平接任集團公司總經(jīng)理后，為這兩個業(yè)務(wù)板塊費心費力，已是毋庸置疑的 。
在蔣潔敏擔(dān)任集團公司總經(jīng)理期間，他為中國石油集團這個國際能源公司制定了經(jīng)濟總量、能源供應(yīng)保障、經(jīng)濟發(fā)展方式、機制和企業(yè)軟實力等諸多方面的具體目標。
如今，這些目標仍在奮斗中。接下來，在全新的董事會管理體制下，周吉平作為總經(jīng)理，肩上的責(zé)任仍然不輕。
能源專家分析，周吉平的繼任，又是在老領(lǐng)導(dǎo)蔣潔敏為董事長的董事會領(lǐng)導(dǎo)下，將有助于中國石油完成建設(shè)綜合性國際能源公司的目標。
周吉平此次再被提拔的原因，也正是基于豐富的國際業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗。他上任后，在董事會的指引下，必將進一步拓展全球業(yè)務(wù)。而這也是中國石油下一步要打造國際能源公司的核心任務(wù)之一。
難關(guān)還在前頭
在中國石化集團，王天普，因為前任總經(jīng)理蘇樹林調(diào)任福建，從2011年8月起，開始擔(dān)任中國石化集團公司總經(jīng)理。
在中石化系統(tǒng)內(nèi)，有“十部、百局、千處、萬科”的說法，意為中石化有十幾位部級干部，上百位局級干部、以千計的處級干部和上萬位科級干部。
“對王天普而言，總經(jīng)理這個職位更多意味著責(zé)任和壓力。可以說，‘千處、萬科’都在盯著他。”一位知情人士說。
回顧王天普的職業(yè)生涯，正是應(yīng)驗了俗語：“是金子，到哪里都能發(fā)光”。
王天普1981年從山東昌樂考到原青島化工學(xué)院基本有機化工專業(yè)。據(jù)一位當(dāng)年的同學(xué)透露：“按照王天普在大學(xué)期間的表現(xiàn)，他完全可以申請去北京工作或進入化工部，但他把好的工作機會讓給了其他同學(xué)，選擇了大家都不太想去的齊魯石化。”
之后，從1998年到2000年的3年間，他完成了從處級到正局級的系統(tǒng)內(nèi)數(shù)級連跳。此后，更是進入總公司，一路上升至中國石化股份公司總裁。
業(yè)內(nèi)人士分析，以王天普來負責(zé)集團公司的經(jīng)營管理，不僅可以平衡新老兩代的想法，更能承上啟下，適應(yīng)市場化的環(huán)境，有助于公司實現(xiàn)一個更為長遠的戰(zhàn)略藍圖。
然而，接過蘇樹林的接力棒，作為中國石化集團總經(jīng)理的王天普將面臨全新的挑戰(zhàn)。與市場的博弈只是中國石化很自然的表現(xiàn)，但今后還有更為現(xiàn)實、更為實質(zhì)的問題需要他去解決。
從長期的企業(yè)競爭力著眼，短期內(nèi)成品油價格如何調(diào)整并不影響中國石化長遠發(fā)展，而利潤縮小的壓力怎么轉(zhuǎn)化成降低成本、加強管理的動力，再一次成為以王天普為集團總經(jīng)理的管理層所面臨的任務(wù)。
市場準入和成品油價格調(diào)整、產(chǎn)品質(zhì)量以及成本管理等問題，都是中國石化未來持續(xù)健康發(fā)展面臨的新課題。
面對現(xiàn)狀，相比較于空降的董事長傅成玉，雖說王天普具有得天獨厚的石化專業(yè)背景，但要改變上述課題卻并非易事。只是，期盼他深厚的專業(yè)基礎(chǔ)能夠繼續(xù)成為他引領(lǐng)中石化制勝的法寶。
除了這些外，上游石油勘探生產(chǎn)一直是中國石化的短板。盡管蘇樹林在位期間，中國石化已經(jīng)開始為補齊短板作出了不少努力，但相比較中國石油集團而言，中國石化集團在油氣勘探、開發(fā)領(lǐng)域的劣勢也會給王天普帶來新挑戰(zhàn)。
隨著原油價格高漲，開采方面不占優(yōu)勢的中國石化喜憂參半。由于資源不如中國石油，他們的利潤比較而言就要差得多。國內(nèi)資源有限，那么就該到國外獲取。但中國石化的海外之旅近些年來幾乎沒有大的進展，和中國石油無法相提并論。
中國石化上游的局限，只怕是今后王天普和他領(lǐng)導(dǎo)的新團隊的最大障礙。如何跨越，還要這位在董事會監(jiān)督下的“總經(jīng)理”交出答卷。
業(yè)內(nèi)人士認為，王天普手中有兩張牌可以出，一為天然氣，一為海外資產(chǎn)收購，可以給上游帶來真正的突破和產(chǎn)業(yè)鏈的平衡。
不過，由于不同于以往石油企業(yè)總經(jīng)理權(quán)責(zé)，在新的坐標點上，王天普必須盡快找出一條適合中國石化特色的現(xiàn)代公司治理和經(jīng)營之道，否則將很難突破。
一切皆須重來
周吉平、王天普的履新標志著中國的石油石化企業(yè)集團正式建立了規(guī)范的董事會。從此以后，公司的重大經(jīng)營決策由董事會決定，經(jīng)營層向董事會匯報，經(jīng)營層與決策層相互制衡。
2005年以來，國資委就開始在國有企業(yè)中推動規(guī)范董事會制度的建立。截至目前在近120家央企中，有3成企業(yè)建立起了規(guī)范董事會。中煤集團等還聘請了外部董事?lián)味麻L。
周吉平、王天普作為新的管理模式下的總經(jīng)理，權(quán)責(zé)已經(jīng)不再是此前企業(yè)管理體制下的總經(jīng)理了。
在宣布人事調(diào)整時，中組部提出，希望中石油集團公司要高度重視輿情工作，提高處理公共關(guān)系、與媒體打交道的能力，積極有效地引導(dǎo)輿論，樹立起中央企業(yè)“負責(zé)任、受尊敬”的良好形象。
事實上，周吉平、王天普所要處理的關(guān)系，遠比上述問題還要復(fù)雜、還要艱難。
在董事會制度建立之前，中國石油、中國石化與市場的博弈，只是很自然的競爭，但今后更為現(xiàn)實、更為實質(zhì)的問題還要歸結(jié)到如何平衡大股東（國資委）、董事會和市場之間的利益，如何協(xié)調(diào)董事會監(jiān)督考核下的公司內(nèi)部矛盾等。
董事會這樣一個全新的管理方式，如何處理好與它的關(guān)系？顯然，眼下周吉平、王天普這些高層們也是在摸著石頭過河。
一位石化分析師說：“作為石油石化企業(yè)的總經(jīng)理層，要理清上述內(nèi)部關(guān)系，恐怕還需要一定的時間和魄力。”
雖然目前石油企業(yè)集團尚無現(xiàn)成的經(jīng)驗來處理董事會與經(jīng)營層關(guān)系，不過，對于這兩位總經(jīng)理，業(yè)內(nèi)還是有很大信心的。
“此次兩位石油石化企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的安排，顯然是出于謹慎考慮后安排的。”一位石油石化行業(yè)資深人士這樣說，周吉平的任命，希望能夠借助他自身的實力，重新打造實力型管理團隊，重新塑造一支能夠經(jīng)得住董事會監(jiān)督考核的管理團隊。
一位接近王天普的人士表示：“上面用他，可能看重這個年輕人所具備的膽量、魄力，敢于碰硬。這對于加快中國石化的體制改革很有好處。”
顯然，這又是一次萬里長征的開始。隨著管理、模式的變化，企業(yè)治理的方式、管理團隊等多方面都需要石油石化企業(yè)重新打造。
重新開始，不僅是外在的，而且是內(nèi)在的。相比較而言，內(nèi)在精神層面的重塑，恐怕讓周吉平、王天普這兩位總經(jīng)理感到更難。這需要從領(lǐng)導(dǎo)者到員工，從經(jīng)營部門到黨組部門，深刻地從觀念上改變認識，全面認知什么是董事會管理體制，什么是董事會運作方式，并嚴格按照董事會制度來開展工作。
雖然，中國石油、中國石化兩大集團暫時并未披露董事會其他成員的具體名單，然而對于石油石化企業(yè)設(shè)立董事會，上海天強管理咨詢有限公司總經(jīng)理祝波善表示：“中國的油企集團建立規(guī)范董事會制度具有標志意義。這意味著今后石油企業(yè)在重大事項決策上不僅要重視經(jīng)營業(yè)績，而且要顧及各方股東權(quán)益及全民作為其大股東的權(quán)益，更加注重社會責(zé)任，處理好社會輿論的關(guān)系。” （張娥）
